Управление финансами в условиях кризиса: основы

Что нужно помнить

Антикризисный менеджмент – это не просто управление компанией в условиях кризиса, это умение предотвратить возникновение рисков. Управленец, который возглавляет специальный отдел, обязан помнить несколько правил:

Кризис легче предотвратить, чем устранить или сгладить.
Восстанавливая платежеспособность, важно не навредить компании.
Оздоровление фирмы – это не только мероприятия по обеспечению ликвидности, финансовой устойчивости, но и комплекс мер по налаживанию комфортной внутренней среды.
Разрабатывая стратегический план, необходимо определить несколько схем по выходу из кризиса на случай, если основной вариант не сработает.

Если антикризисную стратегию разрабатывают на этапе планирования рисков, то в нее включают механизм воздействия на различные кризисы

Важно обезопасить себя от финансовых потерь, технических сбоев, стихийных бедствий, операционных изменений и просчетов

Антикризисное управление: анализ причин

Прежде чем устранять последствия кризиса необходимо детально разобраться, проанализировать причины его возникновения.

Исторический анализ. Полная история предприятия делится на многочисленные периоды, удобным сроком. Каждый период глубоко анализируется: результативность, прибыльность, действия. Пересматривается вся деятельность в поиске переломного момента падения показателей. Выявленный период тщательно разбирается и определяется главная причина, триггер запустивший цепь падения.

Структурный анализ. Общий, валовой результат фирмы совмещает прибыль из различных структурных видов деятельности, различных товарных групп, подразделений, прочих центров рентабельности. Чтоб максимально сузить территорию поиска триггера краха следует разобраться в каких именно структурных нишах, формирующих финансовую сторону предприятия, происходит спад.

Классификация факторов. Основные причины краха анализируемого предприятия возникают по следующим факторам:

ошибочные действия или злоупотребления персонала;
внешние изменения условий на общем рынке;
появление новых конкурентов или давления и имеющихся мероприятий;
влияние проверяющих, контролирующих органов;
принятие новых законов, влияющих нормативных актов, международных договоров;
форс-мажоры, изменения в политической власти.

Независимо от видимых причин бедствия, вина и ответственность безоговорочно лежит на руководящем персонале. Руководитель отвечает за все общие ошибки и просчеты, а также принятие судьбоносных решений.

Для анализа и выявления причин, сформировавших кризисную обстановку, надо создать или нанять аналитический отдел. Отчитываться и получать установки данный отдел может исключительно директором предприятия. Персонал аналитической группы должен быть нанят извне, не быть заинтересованным в итоге проверки. При этом персонал попавший под проверку обязан полностью отчитываться и предоставлять все необходимые сведения проверяющей группе.

В условиях внутреннего кризиса специфика управления полностью меняется. Политика действий требует кардинальных методов, подходов управления, резонно отличающихся от используемых в благоприятных условиях.

Антикризисный менеджмент не сводится к повышению эффективности труда, минимизации расходов, повышению качества продукции, поиску новых мест сбыта. Все перечисленные действия предприятие должно проводить регулярно, до начала упадка. Антикризисные действия представляют собой невиданные ранее действия и мероприятия, зачастую неприятные.

Виды кадровой политики

В зависимости от позиции руководства и имеющихся финансовых ресурсов выделяются следующие типы кадровой политики в условиях кризиса.

Превентивная. Допустим, основываясь на прогнозах, руководитель представляет возможное развитие ситуации. Здесь встречаются два варианта поведения: руководитель хотел бы предпринять какие-либо действия, но не имеет средств; средства имеются, но планы построены на срок до пяти лет и не предполагают кардинальных изменений.

Пассивная. Управленцы не имеют определенной стратегии по отношению к сотрудникам, никаких решительных мер заранее не предпринимают, и все их действия направлены на устранение негативных последствий. Иными словами, проблемы есть, но выявление их причин, анализ не проводятся.

Активная. Управленец «предупрежден — значит вооружен», то есть имеет план и стратегию. Общий бюджет организации включает в себя финансовое обеспечение кадровых мероприятий, и если что, персоналу не придется брать огонь на себя.

Реактивная. Возникновение проблемы анализируется обстоятельно: от причины до последствий. Изучаются симптомы кризисной ситуации и предпринимаются меры по ее устранению. При необходимости привлекаются сторонние специалисты. Имея средства, руководство может предупредить и разрешить возможные конфликты, не допустить ухода квалифицированного персонала, для обеспечения высокой результативности труда применяются мотивационные инструменты.

Что такое антикризисное управление

Под антикризисным управлением в менеджменте понимают совокупность мер, принимаемых для генерации или развития условий, способствующих выводу предприятия из кризисного положения.

Если говорить простым языком, то антикризисное управление – это процедуры, направленные на оздоровление компании.

Не нужно путать такие понятия, как антикризисный менеджмент и антикризисное развитие. Первое означает воздействие на ситуацию при помощи разных приемов и способов, чтобы снизить негативные последствия кризиса. Второе подразумевает предотвращение кризиса путем модернизации системы.

То есть антикризисный менеджмент решает проблемы, когда они уже есть, а антикризисное развитие помогает предвидеть опасные ситуации и не допустить их возникновения.

Кто такой антикризисный менеджер

Антикризисным управлением в фирме занимается специализированный отдел или антикризисный менеджер. Так называют высококвалифицированного специалиста, имеющего профильное высшее образование, главной задачей которого является вывод предприятия из кризиса.

На антикризисного управляющего возлагают следующие обязанности:

проведение детального анализа деятельности компании;
формирование отчета, который описывает реальное положение дел бизнеса;
консультация руководства по антикризисным вопросам;
разработка мероприятий по финансовому оздоровлению фирмы;
применение антикризисных мер на практике.

Путем оценки сильных и слабых сторон компании, антикризисный управляющий находит методы, которые помогут избежать банкротства. Если бизнес ликвидный, то специалист пытается помочь ему с минимальными потерями. При этом учитываются интересы не только руководства, но и работников.

Если компания имеет нулевую или отрицательную ликвидность, то антикризисный управляющий помогает реорганизовать или продать ее как можно дороже, чтобы покрыть максимальный объем обязательств.

Типы кризиса предприятия

Антикризисное управление решает задачи по выходу из сложной ситуации в зависимости от типа кризиса: стратегического, тактического или финансового.

Под стратегическим кризисом понимают комплексное нарушение продуктивности компании. Он возникает в случае выпуска устаревшей продукции или отказа от инноваций. В таком случае объем реализации и дохода снижается.

Тактический кризис заключается в утрате компанией свободных средств для исполнения обязательств. В таком случае фирма начинает выводить финансы из оборота. Это приводит к снижению ликвидности бизнеса.

Но тяжелее всего предприятие переносит финансовый кризис. Так называют ситуацию, в которой компания неспособна исполнять финансовые обязательства. Долг растет в геометрической прогрессии, кредитные организации отказывают в предоставлении займов, партнеры требуют возврата средств, объемы выпуска продукции снижаются, падает доход. Образуется замкнутый круг, выйти из которого без грамотного антикризисного управления практически невозможно.

Отдел антикризисного менеджмента рекомендуют организовывать всем компаниям без исключения, даже финансово-устойчивым. Всё дело в том, что успех выхода из сложной ситуации во многом зависит от своевременности обнаружения рисков и применения эффективной стратегии.

Этапы выбора стратегии антикризисного управления предприятием

Выбор стратегии антикризисного управления жизненно важен для любой компании, поскольку от этого зависит не только финансовое благополучие, но нередко само существование предприятия.

Как правило, антикризисная стратегия – это полноценный программный документ, включающий все необходимые сведения (конечные и промежуточные цели, ресурсы и способы их привлечения к антикризисным мероприятиям, технологии решения задач по выводу компании из кризиса).

При формулировании антикризисной стратегии во внимание принимаются следующие факторы:

причины и предпосылки кризисных явлений;
требования законодательства РФ, касающиеся процедуры банкротства юридических лиц;
внешние и внутренние обстоятельства, влияющие на деятельность компании.

Выбор антикризисной стратегии может включать в себя пять этапов.

Финансовый анализ состояния компании на данный момент. Начинать следует с изучения финансовых показателей деятельности организации, причем они оцениваются в динамике – обычно берутся данные не меньше чем за три года. В качестве исходной точкой иногда также принимают момент возникновения фирмы или последнюю крупную ее реструктуризацию. Аналитики могут привлекать сведения и по другим сторонам деятельности организации, но главной все же остается финансово-хозяйственная часть.
Составление прогноза. На основе имеющихся данных нужно рассчитать прогнозный баланс, включая оценку вероятности банкротства. При этом используется дискриминантный анализ – статистический метод прогнозирования банкротства по определенным экономическим показателям.
Построение кривой жизненного цикла.
Определение текущего положения предприятия на данной кривой. Модель кривой жизненного цикла организации содержит выделение этапов от зарождения до прекращения ее существования, и имеющаяся информация позволит судить, на каком этапе развития находится компания и каковы ее перспективы, включая, конечно, и финансовые.
Выбор стратегии антикризисного управления. На основе проведенных расчетов и выявленных проблем выбирается оптимальная стратегия.

Выделяются следующие разновидности стратегий антикризисного управления предприятием:

Восстановительная стратегия. Она нацелена на оценку возникших сложностей и их устранение для восстановления стабильного финансового положения компании и уровня ее конкурентоспособности.
Стратегия активного приспособления. Здесь объективные изменения во внешней среде используются как возможность для роста, например создание новой продукции или вытеснение конкурентов из рыночной ниши за счет каких-либо дополнительных факторов.
Стратегия консервативного поведения. Данная стратегия подходит для устойчивых и медленно меняющихся отраслей, где проще предсказать динамику развития и где более обоснованы вложения в надежные активы и программы с меньшим риском, пусть и с более низкой доходностью.
Стратегия свертывания производства – в случае явной неэффективности деятельности компании следует остановить убыточное производство и переместить активы в другую сферу.
Функциональные стратегии:

Антикризисная маркетинговая стратегия нацелена на повышение конкурентоспособности предприятия на рынке путем занятия новых рыночных ниш, повышения привлекательности своего товара, изменения механизма ценообразования и пр.
Антикризисная производственная стратегия предполагает перестройку производственной линии, повышение качества продукции, снижение издержек и т. д.
Антикризисная кадровая/ управленческая стратегия строится на внедрении новых управленческих процессов, кадровой оптимизации и т. п.
Антикризисная финансовая стратегия направлена на сокращение расходов, изменение структуры основных капиталов, повышение ликвидности активов компании.

Выявление признаков кризиса в деятельности компании

Своевременная диагностика наличия и определение степени проявлений кризиса — гарантия своевременных и эффективных антикризисных решений. Единственно верная основа для разработки таких решений — анализ динамики показателей хозяйственной деятельности и выявление на его основе факторов, которые привели к проявлениям кризиса. От набора этих факторов зависит перечень мероприятий, которые помогут компании преодолеть его.

С экономической точки зрения предприятия постоянно рискуют оказаться подвержены трем видам кризиса:

Кризис сбыта возникает как за счет внешних факторов (недостаточная конкурентоспособность продукции или услуг компании, падение платежеспособности покупателей, действия конкурентов и т. п.), так и по внутренним причинам (неэффективная маркетинговая политика, неправильный выбор сбытовой и ценовой модели реализации продукции или услуг). Как следствием — падение объемов продаж до уровня, который не обеспечивает покрытие переменных и постоянных издержек компании.
Кризис издержек в первую очередь вызывают такие внутренние факторы, как неэффективная структура бизнес-процессов, слабый контроль за динамикой переменных расходов, неоправданно высокий рост постоянных расходов, низкая производительность труда и т. д. Кризис издержек влечет за собой необходимость повышения цены реализации на продукцию или услуги компании для того, чтобы избежать убыточности бизнеса.
Кризис финансов также в основном обусловлен внутренними факторами, таких как отсутствие эффективной системы управления денежными средствами, несоблюдение баланса задолженностей и неадекватная кредитная политика компании. Проявляется в нехватке денежных средств для обеспечения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств перед кредиторами компании.

Отметим, что кризисы в деятельности компаний не возникают одномоментно — они развиваются постепенно, в несколько этапов:

1. Предкризисное состояние: падает выручка, снижается рентабельность, учащаются кассовые разрывы в операционном денежном потоке, растет просроченная дебиторская задолженность.

2. Вхождение в состояние кризиса: деятельность компании становится минимально рентабельной, наблюдается положительная динамика роста заемных средств и кассовых разрывов, компания начинает испытывать постоянные трудности в погашении обязательств перед своими кредиторами.

3. Кризисное состояние: выражается в убыточности хозяйственной деятельности, постоянных кассовых разрывах, низком уровне платежеспособности и проблемах с привлечением внешнего финансирования. Просроченная кредиторская задолженность растет опережающими темпами по сравнению с текущей.

4. Банкротство: компания не в состоянии вести хозяйственную деятельность и не способна погасить обязательства перед кредиторами.

Исходя из вышесказанного, понятно, что для борьбы с кризисами предприятию необходим управленческий инструмент, который позволил бы ему, во-первых, своевременно диагностировать наличие негативных явлений в хозяйственной деятельности, во-вторых — эффективно предупреждать или устранять их последствия. Таким инструментом выступает режим антикризисного управления.

План управления кризисом

Чтобы противостоять любому надвигающемуся кризису, необходимо использовать надлежащий процесс и план для эффективного управления кризисом. План антикризисного управления – это документированная схема процесса, которому организация должна следовать, чтобы эффективно реагировать на кризис.

Планирование антикризисного управления будет сосредоточено главным образом на создании инфраструктуры, которая поможет компании свести на нет возможные риски, и на том, как реагировать на кризисы в случае их возникновения. Это также вовлекает персонал организации и команду антикризисного управления в тестирование методов и регулярное внутреннее обучение процессам.

Следующие рекомендации рекомендуются для создания хороших планов управления кризисом:

Выберите человека из вашего персонала, который возьмет на себя роль менеджера по антикризисному управлению. Или вы можете нанять профессионального кризисного менеджера, который поможет вам в планировании процессов антикризисного управления.
Инициируйте частые тренинги и курсы повышения квалификации по преодолению кризисных ситуаций. Чтобы постоянно информировать заинтересованные стороны о мерах реагирования на чрезвычайные ситуации необходимо часто проводить учения и практические операции.
Сформируйте антикризисную команду, которая будет работать под руководством антикризисного менеджера. Когда возникает кризис, эта команда должна быть в состоянии быстро отреагировать. Ожидается, что антикризисный менеджер, как ветеран нескольких тренингов по таким случаям, будет на передовой, указывая другим заинтересованным сторонам, что им делать и где собраться, чтобы избежать дальнейшего ущерба.
Настоятельно рекомендуется планировать ответные меры и процессы управления кризисными ситуациями для различных потенциальных кризисов. Для преодоления различных кризисов требуется несколько подходов и процессов.
Запускайте системы, которые могут эффективно отслеживать или обнаруживать предсказуемые сигналы кризиса на достаточно ранней стадии, чтобы разрешить ситуацию, прежде чем она выйдет из-под контроля. Примеры таких систем – детекторы дыма, которые могут обнаруживать потенциальный пожар задолго до того, как он выйдет из-под контроля.
Предоставьте список ключевых лиц на случай кризиса и их контактную информацию. Контактная информация должна отображаться так, чтобы любой мог ее увидеть и легко получить к ним доступ.
Определите лицо, которое будет немедленно уведомлено о возникновении критической ситуации. Помимо антикризисного менеджера, среди сотрудников должен быть координирующий орган, который владеет новостями из первых рук о надвигающемся кризисе. Это должен быть человек, которому коллеги могут доверять важную информацию во время любого подозреваемого кризиса.
Определите центральную точку, где сотрудники могут собраться, и точки выхода, которые можно использовать в случае кризиса. Двери аварийных выходов, которые можно легко открывать, должны быть хорошо промаркированы, а место сбора аварийных выходов должно быть идентифицировано и должным образом обозначено.
Регулярно тестируйте процесс антикризисного управления и аварийно-спасательное оборудование. По мене необходимости обновляйте его.

Основные модели и принципы антикризисного управления предприятием

С учетом основных моделей менеджмента существуют два подхода к организации антикризисного управления: американский и японский. При американской модели стратегия определяется исключительно руководством компании, и система управления имеет более формализованный характер, где каждый выполняет свою задачу и несет за это ответственность. Основной целью здесь является снижение издержек.

Японская модель основывается на выработке консенсуса с привлечением к обсуждению планов исполнителей. Соответственно, работники получают дополнительную мотивацию и делают все возможное для увеличения прибыли. В данном случае в ход идут неформальные отношения, чтобы привлечь сотрудников фирмы к решению общей для всех задачи (например, может быть принято коллективное решение какое-то время работать без выходных, отказаться от доплат и т. п.).

Вне зависимости от применяемой модели есть общие правила антикризисного управления, касающиеся участия в реализуемых мерах исполнителей:

Все сотрудники должны поддерживать выбранную стратегию и принимать в ее осуществлении посильное участие.
Коллектив делится на рабочие команды, перед каждой из которых ставятся конкретные задачи.
Исполнители занимаются только своим функциональными обязанностями, не отвлекаясь на лишние действия.

Специалисты сформулировали 9 основополагающих принципов эффективного антикризисного управления предприятием:

Принцип профилактики: как и в случае с болезнями, кризис легче предупредить, чем излечиваться от его последствий.
Принцип постоянной готовности: в современном мире кризисная ситуация может сложиться быстро и неожиданно, к чему нужно быть готовым.
Принцип срочного реагирования: чем раньше принять антикризисные меры, тем легче будет остановить развитие кризиса и не допустить тяжелых последствий.
Принцип адекватного реагирования: принимаемые меры должны соответствовать уровню угрозы.
Принцип комплексных решений: антикризисная программа должна стать частью общей стратегии развития компании.
Принцип альтернативных действий: лучше, чтобы утверждение антикризисной стратегии представляло собой выбор из нескольких вариантов. В этом случае сопоставляются достоинства и недостатки разных планов и выбирается оптимальная программа.
Принцип адаптивного управления: несмотря на принятую стратегию, всегда должна оставаться возможность внесения в нее изменений в свете развития ситуации.
Принцип приоритета внутренних ресурсов: лучше всего рассчитывать только на собственные средства и возможности, чтобы не зависеть от внешней поддержки.
Принцип эффективности: любое мероприятие из антикризисного плана должно оцениваться по тому, насколько эффективно выполнены задачи и приблизило ли это к достижению цели.

Как можно классифицировать ситуации?

Информация, которая проходит быстро, способна приостановить возникновение слухов, и с ними не нужно будет бороться. Если этого не случится, то возникнет на одну ПР программу больше.
По мнению профессора С. Блэка, кризисы делятся на :

известное неизвестное;
неизвестное неизвестное.

Согласно «Библии» ПР Америки, кризисы с возможными сценариями их развития можно разделить на:

внезапные кризисы, которые благодаря эффекту неожиданности представляют наибольшую опасность для организации, ведь компания не имеет возможности успеть спланировать и скоординировать шаги по их устранению;
кризисы, набирающие обороты постепенно, могут быть также неожиданны для организации. Они возникают не сразу, а набирают обороты в течение какого-то периода времени. При возникающем кризисе есть время на исследование и планирование, задачей при этом становится коррекция до момента перехода кризиса в фазу, являющуюся критической;
затянувшиеся кризисы выражаются в проявлении постоянно ходящих слухов о когда-нибудь случившемся кризисе. На репутацию организации такой вид кризиса действует очень негативно и реагировать на это довольно сложно, ведь распространяющиеся слухи и факты остановить практически нельзя.

Примеры антикризисного управления предприятием

Рассмотрим пример выхода из кризисной ситуации на предприятии Форд. В 2009 году компания столкнулась с целым рядом трудностей:

Конфликты внутри компании;
Падение уровня доверия со стороны покупателей;
Рост цен на нефть и комплектующие;
Высокий рост конкуренции;
Экономический кризис;
Продажа части акций конкурентам.

Сложная ситуация на предприятии привела к волне забастовок с требованиями повышения заработной платы на 30%. Компания решила удовлетворить это требование частично, повысив ставки на 15%, однако даже такое увеличение расходов было не по карману руководству, и в следующем году было сокращено 1200 работников.

Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджмент принял такие меры:

Сокращение премий и поощрительных выплат сотрудникам, а также существенное урезание процентной ставки аукционерам;
Решение проблем с профсоюзами, что помогло наладить климат внутри предприятия;
Сокращение пенсионного возраста.

Для уменьшения расходов на производство было решено сократить модельный ряд, сконцентрировав внимание на 4 самых запрашиваемых моделях, уменьшить рабочий день и урезать выпуск. Чтобы не потерять в качестве продукции, компания оптимизировала производственный процесс

Форд не только попытался укрепить свои позиции на домашнем рынке, но и нашел новые рынки сбыта – в частнойсти, в странах СНГ, где была значительно расширена дилерская сеть.

Особенностью этого комплекса антикризисных мер было то, что руководству, несмотря на сложный экономический период, удалось сохранить репутацию ответственного работодателя, что заботится о своих подчиненных. Осуществилось это благодаря грамотной кадровой политике и взаимодействию с профсоюзами, благодаря чему удалось избежать подрыва производства изнутри.

Прямо противоположным примером можно назвать ситуацию с холдингом «Русклимат», что занимается производством инженерных деталей и техники. Деспотическое и неуважительно отношение руководства к подчиненным привело к большой утечке ценных кадров и падению заинтересованности в вакансиях на рынке труда, не смотря на то, что зарплаты и условия труда были на высоком уровне.

Это привело к созданию негативной репутации, что сказалось и на продажах. Благодаря эффективной рекламной компании и новой концепции предприятию удалось частично вернуть себе доброе имя, пока не появилась информация о судимости одного из руководителей.

Русклимату удалось остаться на плаву и ликвидировать некоторые негативные последствие кризиса, однако дурная слава по-прежнему сказывается на деятельности холдинга.

Подходы в антикризисном управлении предприятием

Подходы отличаются в зависимости от того, каковы цели и задачи антикризисного управления, и что представляет собой сам кризис, но в общем виде выделяются три главенствующих типа.

Реактивное управление

Как правило, оно используется в условиях уже развивающегося кризиса, когда за короткий срок нужно принять неотложные меры по удержанию компании на плаву. Задачи лежат преимущественно в финансовой сфере: недопущение банкротства организации, восстановление ее платежеспособности и возвращение к докризисным показателям. Конечно, это требует выяснения причин возникновения проблем и их устранения, а также общей отладки управления бизнесом.

Превентивное управление

Целью превентивных мер является изучение потенциальных угроз и проведение мероприятий по недопущению кризисных явлений. В данном случае обычно есть больше времени для принятия решений, и многое зависит от качества аналитической работы, чтобы оценить вероятность тех или иных рисков и вовремя защититься от них, используя ресурсы экономно и эффективно.

Чаще всего здесь на первом плане тоже оказывается финансовая безопасность компании, на повышение которой должны быть нацелены принимаемые меры. Кроме того, нужно учитывать изменение рыночной конъюнктуры и реагировать на изменения.

Превентивное антикризисное управление может вестись в ситуациях, отличающихся по опасности приближения кризиса:

Раннее управление актуально, если кризис уже начался, но еще не затронул компанию в полной мере, к примеру, наметилось падение спроса на продукцию. Антикризисное управление на этом этапе может включать в себя не только удержание положения на докризисном уровне, но и конструктивные перемены, скажем внедрение инноваций.
Управление по слабым сигналам – здесь отслеживаются изменения, прежде всего, на рынке и выявляются признаки надвигающегося кризиса (например, снижение конкурентоспособности товаров компании). В данной ситуации антикризисное управление обычно не является ведущим, и оно дополняет регулярное управление, к примеру принимаются меры по сокращению заимствований, чтобы сделать финансовое положение организации более стабильным.

Арбитражное управление

Это ситуация, когда компания не нашла возможности справиться с кризисом самостоятельно, и в силу требований кредиторов оказались запущены процедуры в соответствии с решением арбитражного суда. Российское законодательство регулирует процесс банкротства и используемые при этом формы антикризисного управления предприятием:

Антикризисное управление в период несостоятельности – это первые стадии банкротства юридических лиц, включающие в себя наблюдение, финансовое оздоровление и внешнее управление. В этот период принимаются меры по восстановлению платежеспособности компании, сочетаемые с оперативными функциями, присущими обычному управлению. Организация продолжает свою деятельность, однако если улучшений нет, то степень внешнего участия в управлении все более увеличивается.
Антикризисное управление в период банкротства – конкурсное производство. Если, несмотря на все усилия, восстановить платежеспособность компании не удалось, то процедура банкротства достигает точки невозврата, и начинается ликвидация организации. На этом этапе компания прекращает свою основную деятельность, и на первый план выходит удовлетворение требований кредиторов путем продажи имущества.